1. Introducción

De acuerdo con Shapiro y Heskett (1985), podría entenderse que las organizaciones que buscan mejorar su competitividad a través de la logística, están en concreto buscando entregar el producto correcto, en la cantidad correcta, en las condiciones correctas, al precio correcto, en el tiempo y lugar correctos, para el consumidor correcto. De este modo, se puede asumir que en la medida en la que la infraestructura contribuye a lograr las capacidades arriba enunciadas, aporta utilidad[1] o provecho al usuario de la misma y en consecuencia, adquiere un valor al cual se le puede denominar “valor logístico”.

Para nuestro caso, el “valor logístico” de la infraestructura dependería entonces de considerar no solo el valor de la inversión (trabajo y recursos) que se hace al construir nueva infraestructura, sino también el incremento tanto intrínseco como percibido en la capacidad de las empresas para alcanzar en mejores condiciones que sus competidores, los mismos mercados meta.

La infraestructura es hoy claramente un elemento importante en la construcción de la ventaja competitiva de las organizaciones (Arvis et al., 2018; Schwab, 2018). Sin embargo, el valor logístico de una misma infraestructura, es marginal y diferente para cada uno de los usuarios de la misma, sean personas, organizaciones o sectores económicos, ya que depende de su propia realidad competitiva y de lo que la marginalmente la infraestructura le aporta a cada uno para llegar con éxito a su mercado meta.

2. Enfoque de análisis

Para entender las necesidades a las que están sometidas las organizaciones y por lo tanto, el “valor logístico” que atribuirán a tal o cual infraestructura, es importante comprender su contexto de competencia. De acuerdo con Fine (2000), la velocidad de cambio del mercado impacta en las organizaciones tanto en el diseño de sus productos, como en sus procesos de producción y su cadena de suministro para alcanzar los mercados meta.

Por ende, el valor logístico de la infraestructura deriva no solo de los activos físicos y tecnológicos disponibles, sino también del soporte organizacional a la capacidad de sincronización que provee a las organizaciones, para construir una ventaja competitiva sustentable.

De acuerdo con la velocidad y valor logístico con la que el territorio provea al sistema industrial de infraestructura, servicios, seguridad y recursos humanos (entre otros aspectos clave), este último podrá en mayor o menor medida, estar sincronizado y por lo tanto ser competitivo y hacer competitivas a las cadenas operando en su espacio geográfico (ver figura 1).

Figura 1. Enfoque de análisis del Valor Logístico de la Infraestructura

(Con base en: Fine, 2000 y Cedillo-Campos, 2004)

Consecuentemente, la infraestructura entre otros elementos como el conocimiento, las buenas prácticas locales y las experiencias de los profesionales, es un elemento que propicia la “inteligencia colectiva en logística”. Entendida por el autor como: La capacidad para co-crear soluciones a retos logísticos complicados mediante la sinergia con diversos grupos de personas que son miembros de un eco-sistema de organizaciones y quienes comparten constantemente información, conocimiento y mejores prácticas, consiguiendo un coordinado desempeño conjunto que individualmente les sería imposible alcanzar.

El valor Logístico de la Infraestructura es entonces un concepto clave en el desarrollo de la competitividad industria-territorio. La infraestructura es la “vía” sobre la cual operan las cadenas de suministro para conectar los flujos de la oferta con los de demanda.

2.1. Valor de la logística

En primer lugar estableceremos lo que se entiende como el “valor de la logística”. Si bien existen muy pocos trabajos tratando este concepto, uno de los documentos que mejor lo definen es el escrito por Rutner y Langley (2000), quienes establecen que:

“El valor de la logística es el permitir a las organizaciones cumplir con los requerimientos intrínsecos y percibidos de servicio al cliente, al tiempo que se minimizan los costos de la cadena de suministro y se maximizan los beneficios para todos los participantes”.

Desde esta perspectiva, el servicio y los costos de la cadena de suministro son elementos clave. Para impactar estos dos elementos, la infraestructura de transporte juega un rol fundamental. De hecho, se trata de uno de los elementos que son considerados clave en diferentes clasificadores de la competitividad a nivel global, entre ellos el “Logistics Performance Index” (Índice de Desempeño Logístico) publicado por el Banco Mundial.

Desde esta perspectiva se puede afirmar que el objetivo final de una infraestructura de transporte y/o logística no es solo el reducir el costo total logístico, sino también el de permitir que los productos y servicios de las organizaciones que la utilicen, alcancen el potencial del valor de la logística expuesto por Rutner y Langley (2000).

2.2 Medir el valor logístico de la infraestructura

Para medir el “valor logístico” se propone establecer un análisis múltiple comparativo de criterios tanto cualitativos como cuantitativos, de acuerdo con su importancia relativa considerando lo que la infraestructura aporta para que una cadena de suministro ofrezca el valor comprometido con sus clientes. Por ejemplo, aquellos beneficios a una determinada organización perteneciente a un sector económico específico, con respecto a otra organización competidora dentro del mismo sector. Dicho análisis se podría desarrollar para un grupo de empresas con respecto a otro grupo competidor y así escalarlo sucesivamente.

Por lo tanto, el valor logístico de una infraestructura o conjunto de segmentos de infraestructuras que determinan una ruta “opción a” para una cadena de suministro con respecto a otra ruta “opción b”, se calcula integrando múltiples criterios que permiten obtener un rango para la utilidad marginal en valor logístico entre las diferentes opciones. Considerando la anterior podríamos establecer que:

“El Valor Logístico de una infraestructura es el nivel multi-criterio determinado con respecto a otra infraestructura y que permite establecer el nivel de utilidad marginal en el desempeño logístico total de los usuarios de la misma con respecto a sus competidores.”

De este modo, el enfoque propuesto puede ser usado para determinar el “valor logístico” entre dos o más opciones de infraestructuras. Por ejemplo, el valor logístico marginal de un corredor de transporte de carga, con respecto a otro y su impacto en la misma cadena de suministro. Pero también, desde un enfoque de competencia global, es posible hacer un análisis comparativo de las infraestructuras que utiliza una cadena de suministro para llegar a su mercado meta, con respecto a las infraestructuras que utiliza otra cadena de suministro del mismo producto considerada como la “mejor de su clase” a nivel global. En este sentido, se trata de establecer el valor logístico que las infraestructuras utilizadas por la cadena de suministro líder le proveen y hacer una comparación contra la cadena de suministro bajo análisis.

Un elemento clave de análisis es dejar establecido lo que se entiende por corredor de transporte de carga, por lo que para el presente trabajo se toma como base la definición propuesta por Cedillo-Campos et al. (2017):

Franja geográfica dentro de la cual se transportan flujos de carga de forma mono o intermodal, tomando ventaja de la infraestructura, tecnología y los servicios logísticos de valor agregado entre dos o más nodos típicamente localizados dentro o cerca de una zona urbana, los cuales funcionan como orígenes, destinos o puntos de transferencia en servicios puerta a puerta.

Por otro lado y del mismo modo, cuando dentro de una región existe un dinámico ecosistema de negocios e innovación y una aglomeración de infraestructuras con alto Valor Logístico, se puede hablar de una UVA Logística, la cual se puede definir como sigue:

UVA logística es una Región de Utilidad y Valor Agregado en logística con impacto económico nacional. Se trata de un espacio geográfico definido por sus importantes activos en infraestructura de transporte y de logística, donde los flujos de productos y servicios dentro de la región y hacia fuera de ella, muestran alta intensidad como resultado de un eco-sistema de negocios que promueve la inteligencia colectiva a través de cadenas de suministro que se articulan tanto con clústeres industriales locales, como globales.

Se trata de una perspectiva sistémica en donde para mejorar el Valor Logístico de la Infraestructura, es necesario contar con un enfoque “puerta a puerta” desde el ámbito urbano hasta el global (Cedillo-Campos et al., 2017). Pero al mismo tiempo debe considerar la aglomeración regional de infraestructura. De esta forma se complementa con el enfoque propuesto por Farromeque (2018), quien se inspira en los trabajos de Rodigue (2017) para definir los niveles macro y meso del análisis logístico. En este marco, la UVA Logística puede ser pertinentemente localizada en el ámbito regional.

Así por ejemplo en México, una de las regiones con potencial para obtener la denominación de UVA Logística, es la región conformada por las áreas de influencia de las ciudades de San Juan del Río, Santiago de Querétaro, Celaya, Salamanca, Irapuato, Silao, León, Lagos de Moreno, Aguascalientes y San Luis Potosí (ver figura 1).

Figura 1. UVA Logística (Cedillo-Campos, 2018)

3. Conclusiones

Tanto las empresas como las regiones se enfrentan a un complejo conjunto de factores cambiantes que transforman constantemente su entorno, y por lo tanto, la forma en la que se interrelacionan. Con la creciente internacionalización de la producción, la competitividad manufacturera se ha estandarizado y se ha replicado con cierto éxito en casi todas partes donde las empresas han decidido establecerse. Sin embargo, solo unas pocas regiones han logrado generar capacidades distintivas para alcanzar un desarrollo económico sostenido.

Hoy en día, la región se considera como el sistema territorial o espacio físico que facilita o restringe el desarrollo de capacidades logísticas y en innovación tecnológica del sistema industrial (Marshall, 1890; Storper, 1997; Porter, 1998; Theo & Roelandt, 2000; Jizi & Gen, 2004;). En realidad, empresas altamente competitivas a nivel mundial reconocen que su éxito se debe principalmente al hecho de que se ubicaron en regiones capaces de sincronizarse con sus propios desafíos competitivos (Cedillo-Campos et al., 2006; Cedillo-Campos & Perez-Araos, 2010). Sin embargo, lo anterior debe ser visto sólo como parte de una primera fase para mantener la competitividad industria-territorio. Es importante también que el sistema industrial sea capaz de contribuir a la regeneración de las capacidades territoriales que les fueron favorables durante su primera fase de instalación.

Por un lado, el sector privado considera la producción y entrega de una gran variedad de productos que requieren igualmente diversidad en el diseño y operación de sus cadenas de suministro, todo ello con el interés de reducir múltiples componentes del costo logístico total. Como resultado de este escenario tan complejo, las empresas enfocan todos los esfuerzos en sus propias cadenas de suministro con enfoque individual. Por otro lado, el sector público debe atender las restricciones jurisdiccionales provocadas por las delimitaciones estatales y nacionales, lo cual obliga a los encargados de la planeación de la infraestructura de las diferentes agencias actuando sobre un mismo corredor de transporte, a desarrollar una visión segmentada y evaluar el desempeño logístico de forma parcializada sin tomar en cuenta una visión “puerta a puerta”. Como lo señala Grenzeback (2015): “el resultado es un cada vez menos efectivo sistema de transporte de carga, menos competitividad industrial y por lo tanto, pérdida de oportunidades económicas”. Es decir, se reduce la capacidad para desarrollar inteligencia colectiva en logística y por lo tanto, el valor logístico de la infraestructura.

En realidad, a lo largo de un corredor de transporte de carga actúan diferentes entidades públicas y privadas con el objetivo común de mejorar la fluidez en el movimiento de la carga, sin embargo, (al menos en los países emergentes) en la realidad existe descoordinación y en consecuencia, poco valor agregado logístico para los usuarios del corredor. Con base en los ejemplos que la logística empresarial ha aportado en los años recientes, se puede establecer que la centralización de la información y toma de decisiones, ha resultado importante cuando se busca reducir la variabilidad.

Es desde esta perspectiva que nos parece pertinente y necesario, explorar la figura del “Gerente de Corredor”. Un responsable que teniendo a su disposición toda la información sobre lo acontecido dentro de determinado corredor de transporte de carga (seguridad vial, patrimonial, fitosanitaria, peajes, comunicaciones, áreas de descanso, etc.), pueda además ser empoderado como coordinador de las diferentes agencias de la ley, con el principal objetivo de garantizar la contribución en efectividad y resiliencia del corredor a las empresas usuarias. Un gerente de corredor fungiría como un solo punto de contacto entre el usuario y la autoridad y empresas actuando dentro del corredor. Sin duda se trata de una propuesta que requiere de mayores análisis, pero que en principio, presenta grandes oportunidades que merecen ser exploradas con el fin de mejorar de forma integral el desempeño logístico desde una perspectiva integral público-privado.

4. Agradecimientos

Se agradecen los valiosos comentarios hechos al presente trabajo por parte de Eric Moreno, Carlos Martner, Guillermo Torres y Roberto Aguerrebere, investigadores del Instituto Mexicano del Transporte. También deseo agradecer a Flora Hammer por sus valiosos comentarios al inicio del presente trabajo.

Sin embargo, cabe aclarar que toda falla u omisión prevaleciente en el documento es total responsabilidad del autor.

5. Referencias

Arvis, J.-F., Ojala, L., Wiederer, C., Shepherd, B., Raj, A., Dairabayeva, K. & Kiiski, T. (2018). Logistics Performance Index. The World Bank Group, Washington, EEUU.

Cedillo-Campos, M., Sanchez, J., Sanchez. C. (2006). The new relational schemas of inter-firms cooperation: the case of the Coahuila automobile cluster in Mexico. International Journal of Automotive Technology and Management, Vol. 6, No. 4, pp. 406-418.

Cedillo-Campos, M., Perez-Araos, A. (2010). Hybrid supply chains in emerging markets: the case of the Mexican auto industry. South African Journal of Industrial Engineering, May, Vol. 21, No.1, pp. 193-206.

Cedillo-Campos, M., Lizarraga- Lizarraga, G. & Martner-Peyrelongue, C. (2017). MiF3 method: Modeling intermodal fluidity freight flows. Research in Transportation Economics, Volume 61, pp. 15-24.

Farromeque, R. (2018). Corredores y Ámbitos Logísticos de Integración, dinamizadores de la productividad: Una propuesta de intervención desde CAF, Infraestructura para el desarrollo de América Latina, 25-26 abril de 2018, Buenos Aires, Argentina.

Fine, C. (2000). Clockspeed-based strategies for supply chain design. Production and Operations Management, Fall, Vol. 9, No. 3, pp. 213-221.

Grenzeback, L. (2015). Freight fluidity measurement program: Implementation options. Advancing freight fluidity performance measures workshop. December 9-10, 2015, Washington, D.C.

Jizi, L. & Gen, C. (2004). Study on the frame of supply chain system based on cluster. Science Research Management, Vol. 3, pp.77–82.

Marshall, A. (1890). Principles of Economics. London: Macmillan.

Porter M E. (1998). Clusters and new economics of competition. Harvard Business Review, Vol. 76, No. 6, pp. 77–90.

Rodrigue, J.P. (2017). The Geography of Transport Systems. 4th Edition, Routledge, 454 pages.

Rutner, S. & Langley, J. (2000). Logistics Value: Definition, Process and Measurement. The International Journal of Logistics Management, Vol. 11 Issue 2, pp.73-82.

Schwab, K. (2018). The Global Competitiveness Report 2017–2018. World Economic Forum, Switzerland.

Seldon, A. y Pennance, F. (1985). Diccionario de economía. French & European Publications, Incorporated, 560 páginas.

Shapiro, R. & Heskett, J. (1985). Logistics Strategy: Cases and Concepts, West Publishing, St. Paul, MN.

Storper, M. (1997). The Regional World: Territorial Development in a Global Economy, Guliford Press, New York, NY.

Theo J, Roelandt A. (2000). Cluster analysis and cluster-based policy making in OECD countries: An introduction to the theme. Boosting Innovation: the Cluster Approach. OECD Proceeding, Paris.

CEDILLO Gastón
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