Notas
 
Instituto Mexicano del Transporte
Publicación mensual de divulgación externa

NOTAS núm. 114, septiembre 2008, artículo 1
El suministro programado en el sector automotriz, y su conexión con el sistema justo a tiempo
José Elías Jiménez Sánchez

Referencia

1. Introducción

En términos generales, la estructura de la cadena de suministro del sector automotriz es altamente compleja pues se encuentra fragmentada por empresas que abastecen sistemas modulares, componentes y autopartes, localizadas por todo el mundo. Derivado de esta complejidad, se han generado importantes estrategias de abasto para atender el flujo de los productos que son enviados desde sitios muy alejados a la planta de ensamblado. Para entender parte del funcionamiento de dichas estrategias, en este artículo se hace una breve descripción de cómo el sistema de abasto programado se conecta al sistema justo a tiempo; dicho sea de paso, este artículo complementa al publicado en “NOTAS” de marzo/abril (Jiménez, 2008).

2. El aprovisionamiento ajustado

El aprovisionamiento ajustado (o filosofía justo a tiempo), también conocido como producción ajustada “…es un enfoque en la dirección de operaciones que pretende que los clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con productos de máxima calidad y mediante un proceso de producción que utilice el mínimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro o costo innecesario” (Domínguez, et al. 1995).

Para Lamming (1993), esta nueva filosofía productiva implica cambios importantes en la forma de llevar a cabo las relaciones con los proveedores, proponiendo nuevas prácticas englobadas bajo el término “aprovisionamiento ajustado”. El aprovisionamiento ajustado involucra esencialmente la reducción de inventarios dentro de las instalaciones del ensamblador con la finalidad de lograr el nivel y costo más bajo posible; evidentemente, deberán recibir sus productos o insumos justo a tiempo para ser utilizados. Por su parte, Belzer (2000), sostiene que la fabricación ajustada es como “vivir sin carga”, ya que se trata de enviar los componentes directamente a la línea de producción. Para este autor, dicho concepto representa un proceso de fabricación ajustada, que involucra la coordinación en la cadena de suministro.

Generalmente, la operación del transporte (usualmente camiones) entrega una carga de componentes que son descargados del camión directamente a la línea de ensamble, justo a tiempo para su instalación. Por ejemplo, en el sector automotriz, los asientos para automóviles son abastecidos en la secuencia u orden que se van necesitando en la línea. Los asientos salen del camión en el momento que van a ser utilizados por la planta ensambladora. El proceso ahorra costos de inventario, costos de almacenaje, y evita la doble manipulación.

González (2001), reconoce que con este tipo de sistemas es factible mejorar la capacidad de respuesta a los cambios de demanda; sin embargo, enfatiza que bajo el sistema justo a tiempo, la calidad y fiabilidad se convierten en características esenciales de cada proceso de fabricación. Si una estación falla en proporcionar el lote requerido a tiempo, o falla en las especificaciones, la cadena tendrá que detenerse, generando altos costos operativos. Por ejemplo, en Ferguson (2002), se reportan varios casos en los que este sistema ha presentado conflictos. Por ejemplo, Toyota paró su producción debido a que no pudo recibir su materia prima por las malas condiciones del tiempo. Por este motivo, dicha empresa contrató los servicios de una compañía que pronostica el estado del tiempo para evitar más interrupciones. Murphy (1999), puntualiza que otras compañías han recurrido a tecnologías como el GPS para ayudarse a prevenir interrupciones en su abasto. En otra ocasión, Toyota cerró su planta en 1997 debido a que la fabrica de su único proveedor de frenos se incendió (Aisin Siki, Co.), estimándose una pérdida de aproximadamente $195 millones de dólares y 70 mil unidades de producción. Como resultado, decidió abastecerse de dos fuentes (Treece, 1997). General Motors Corporation tuvo pérdidas por alrededor de $600 a $800 millones de dólares debido a fallas de dos de sus proveedores principales (Alternburg, et al, 1999). Otras causas de interrupción ha sido la baja calidad de los materiales, que no son descubiertos hasta que llegan a la línea de producción. Esto se ha debido a la falta de una mayor inspección y al uso de pequeños envíos; entregas frecuentes de materiales, los cuales se trasladan desde un muelle de carga de un puerto, directamente al piso de la planta (véase Millingan, 2000).

Como puede observarse de los errores señalados, el funcionamiento del sistema de aprovisionamiento ajustado da la impresión que se encuentra en un riesgo permanente, el cual se potencia para el caso de componentes o de autopartes fabricadas en lugares lejanos a la planta de ensamblado.

3. El suministro programado, y su conexión con el sistema justo a tiempo

No obstante lo anterior, Alonso y Vázquez (2006), sostienen que la localización lejana entre proveedor y fabricante no afecta a las distintas prácticas de panel, involucramiento y calidad del aprovisionamiento ajustado, pero que si influye en las prácticas denominadas operativas; por ejemplo, las entregas multidiarias en sistema Kanban o sincronizadas no necesariamente son realizadas de manera directa entre proveedores lejanos y la planta de fabricación, sino a través de centros logísticos de almacenamiento próximos a las plantas, con tal de garantizar el flujo constante de materiales. Dichos centros gestionan el inventario de los proveedores lejanos en las cercanías de la fábrica de vehículos, encargándose de las entregas diarias del tipo justo a tiempo a dicha planta de producción. El resultado es que se conecta el programa de lotes de entrega de los proveedores distantes al sistema justo a tiempo de la planta de ensamblado.

En la práctica, ya existen casos de empresas de primer nivel que utilizan al mismo tiempo la filosofía justo a tiempo y un sistema de abasto programando. Por ejemplo, García y Taboada (2005), reportan que Lear Tláhuac (en México) trabaja con el sistema justo a tiempo para la línea de asientos automotrices de la Ford Cuautitlán-México; en este caso, entrega los asientos en la línea de producción de la ensambladora. En el caso de Nissan (ubicada en Japón), las relaciones comerciales son diferentes, ya que Lear Tláhuac mensualmente envía viseras y otro tipo de productos. Por supuesto, la posición en la cadena de suministro es diferente. Para Ford Cuautitlán-México, es una empresa de primer nivel (Tier 1), y para la Nissan en Japón, adopta la forma de empresa de segundo nivel (Tier 2) que abastece en forma programada acercando sus productos en un almacén en Japón.

Bajo una política tradicional de períodos y cantidades de entrega específicos, el suministro programado consiste en que los proveedores de localidades distantes envían sus autopartes o componentes a una “plataforma de agrupamiento”, el cual opera como un almacén o depósito intermedio donde los subcontratistas almacenan sus materiales (Fernández, et al, 2006). Desde ahí, los suministros de todos los proveedores se transportan conjuntamente a la fábrica de la empresa principal, o a un proveedor de primer nivel en un esquema justo a tiempo, aprovechando al máximo la capacidad del transporte en todos los eslabones de la cadena. La figura 1, ilustra de manera esquemática esta clase de operación.

Figura 1

La conexión del suministro programado y el sistema justo a tiempo

La estrategia de suministro programado resulta eficaz en la medida en que la cantidad y período de entrega de las autopartes o los componentes sean definidos de manera apropiada para que el tiempo de almacenamiento y niveles de los inventarios, no sea mayor al necesario. De lo contrario, los inconvenientes de la manutención en la fábrica del comprador se trasladarían de inmediato a este almacén intermedio, o a la fábrica del proveedor de primer nivel, si fuese el caso.

Para Alonso y Vázquez (2006), un sistema de abasto similar al suministro programado es eficiente en un ambiente donde el incremento de la distancia entre proveedores y ensambladores, sólo es viable si el ahorro en el costo de producción, derivado de un proveedor más barato (pero más lejano), compensa el aumento del costo logístico (mayor costo de transporte y almacenamiento, incluidas las dificultades para implantar las prácticas operativas). Tal razonamiento, implica que existirá un ahorro sí y sólo sí, la diferencia del costo de producción en un sitio cercano con respecto al costo de producción lejano, es mayor que el costo logístico de acercar los productos, es decir:

= costo de producción, lugar cercano

= costo de producción, lugar lejano

= costo logístico de abastecimiento desde lugar lejano

Por lo anterior, puede decirse que la localización de los proveedores en sitios distantes se convierte en un factor crucial desde el punto de vista del diseño logístico del suministro. Como se sabe, los proveedores de los niveles inferiores en la cadena de suministro del sector automotriz, generalmente abastecen productos de menor valor agregado (autopartes), y un esquema de aprovisionamiento ajustado puede resultar no muy eficiente.

Para ser más específicos, la calidad en los procedimientos logísticos en dicho sector se convierte en un factor significativo que determina la rentabilidad de una localización, en especial para aquellas empresas alejadas de la compañía central; al respecto, el diseño de una estrategia combinada para el abasto de las autopartes y los componentes, que atienda la sincronización y administración conjunta de los sistemas de gestión justo a tiempo y esquemas de abastecimiento programado, es una alternativa viable.

4. Conclusiones

En términos generales, puede establecerse que el alejamiento del proveedor supondrá un mayor costo para cumplir los requisitos de entrega ajustada; por un lado, debido al costo extra derivado de un mayor inventario; y por otro, a un costo ligado a la gestión a través de centros de tránsito logístico próximos a la planta de ensamble de los automóviles. Por este motivo, se podría decir que para muchas de las empresas en la cadena de suministro del automóvil, el enfoque de aprovisionamiento ajustado quizá no sea un sistema adaptable, sobre todo para aquellas compañías alejadas del fabricante (por ejemplo, de segundo nivel, tercero y sucesivas), que en algunas ocasiones tendrán oportunidad de emplear este tipo de aprovisionamiento, y en otras no, según la disponibilidad de los sistemas de transporte y almacenamiento.

Por lo anterior, puede decirse que el sistema justo a tiempo puede funcionar adecuadamente bien, principalmente para el caso del suministro de sistemas modulares y de componentes relevantes que se fabrican en las proximidades de la línea de ensamblado. Pero en el caso de componentes y autopartes fabricados en lugares distantes, y que forman parte de los sistemas modulares, es necesario trazar estrategias adicionales que permitan garantizar un menor costo, y el suministro de los componentes. De esta manera, el complejo sistema de organización de la cadena de suministro que presenta el sector automotriz, ha dado paso a la necesidad de conectar el modelo justo a tiempo con un modelo de entregas programadas bajo una política específica de inventarios, en donde el transporte juega un papel importante en términos de velocidad de entrega y capacidad de carga. En dicho sentido, la cantidad de piezas y componentes abastecidos, así como el periodo de suministro debe acordarse bajo un enfoque de minimización de costos, pero también desde una perspectiva del nivel de servicio de manera programada.

*   Referencias  

1.          Alonso, M, José L, y Vázquez, X. (2006). “Estrategias de aprovisionamiento en el sector español del automóvil: Situación actual y perspectivas”. Universia Business Review-Actualidad Económica. Primer Trimestre. ISSN 1698-5117.

2.          Alternburg, K; Griscom, D; Hart, J; Smith, F; y Wohler, G. (1999). “Just-in-Time Logistics Support for the Automobile”. Industry Production and Inventory Management Journal, Second Qtr; pp. 59-66.

3.          Belzer, Michael. (2000). “Driver Background Paper: Current and Future Trends”. Federal Motor Carrier Safety Administration (FMCSA) or the U. S. Department of Transportation (DOT). Revised and resubmitted, Nov. 17th.

4.          Ferguson, Lisa A. (2002). “An Analysis of JIT using the Theory of Constraints (TOC)”. Decision Sciences Institute. Annual Meeting Proceedings. Nova Southeastern University Wayne Huizenga Graduate School of Business and Entrepreneurship.

5.          Fernández, S. Esteban; Avella, C. Lucía, y Fernández, B. Marta (2006). “Estrategia de producción”. McGraw Hill. 2ª. Ed.

6.          García, G. Alejandro y Taboada, I. Eunice L. (2005). “La coordinación de recursos en la industria de los asientos automotrices: el caso de Lear Tláhuac”. Problemas de Desarrollo. Revista Latinoamericana de Economía; vol. 36; núm. 143, octubre-diciembre.

7.          González, B. Javier (2001). “Prácticas productivas y de aprovisionamiento en la industria de automoción. La importancia de la posición en la cadena de valor”. Departamento Administración y Economía de la Empresa Universidad de Salamanca. España.

8.          Jiménez, S. Elías (2008) “Cadena de suministro del sector automotriz: complejidad virtual”. Instituto Mexicano del Transporte. Publicación Bimestral Externa “NOTAS”, no. 111, marzo/abril.

9.          Lamming, Richard (1993). “Beyond Partnership Strategies for Innovation and Lean Supply”. Prentice Hall Internatonal, UK.

10.      Milligan, B. (2000). “JIT Works, but Still has Bugs”. Purchasing; vol. 129, num. 11, pp. 23-34.

11.      Murphy, T. (1999). “JIT: When ASAP Isn’t Good Enough”. Ward’s Auto World; vol 35 num. 5, pp. 67-73.

12.      Treece, J. B. (1997). “Just-Too-Much Single-Sourcing Spurs Toyota Purchasing Review: Maker Seeks at Least 2 Suppliers for each part”. Automotive News, March 3, pp. 3-4.

Definiciones:

Prácticas de panel: hacen referencia a cuestiones como la variabilidad del panel de proveedores, o la duración de la relación fabricante – proveedor.

Prácticas de involucramiento: definen el papel de la participación del proveedor.

Prácticas de calidad: incluyen los criterios de calidad en cuanto a selección y evaluación de proveedores.

Suministro programado: se deriva de la política de inventario, la cual establece las cantidades y los períodos en que se colocarán los pedidos.

JÍMENEZ Elías

 
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