Notas
 
Instituto Mexicano del Transporte
Publicación mensual de divulgación externa

NOTAS núm. 83, mayo 2004, artículo 1
Estrategias de actuación comercial para las terminales con baja utilización en la nueva estructura aeroportuaria mexicana
 

Referencia

Introducción

La Secretaría de Comunicaciones y Obras Públicas (SCOP) otorgó la primera concesión para realizar servicios de transporte aéreo en nuestro país el 12 de julio de 1921. No obstante que en aquellos años los campos aéreos eran poco sofisticados y que la ley establecía como prerrogativa exclusiva de la SCOP su construcción y administración, en la práctica fue común que las aerolíneas se hicieran cargo de esta tarea, razón por la cual un buen número de terminales aéreas se mantuvieron como propiedad privada hasta la década de los sesenta, en que el gobierno mexicano adquirió la mayoría de los aeropuertos en el país.

En esa década la aviación comercial recibió un fuerte impulso por parte del gobierno federal, especialmente a través de la nacionalización de la empresa Aeronaves de México y la adquisición de los aeropuertos que hasta entonces habían sido propiedad de la compañía Pan American Airlines, a través de su filial, la Compañía Mexicana de Aviación (CMA).

Ante el crecimiento de la red aeroportuaria federal, en 1965 se creó la Dirección General de Aeropuertos, en la Secretaría de Obras Públicas, y el organismo público descentralizado Aeropuertos y Servicios Auxiliares (ASA); este último con la responsabilidad de operar, administrar y conservar los aeropuertos propiedad de la nación.

Durante tres décadas ASA administró y acrecentó el número de aeropuertos de la red federal, ofreciendo un servicio de alta calidad, acorde con los estándares de la aviación internacional, y obteniendo ingresos importantes, tanto por la prestación de servicios aeronáuticos, como por la venta de combustibles para la aviación. Para 1995, el sistema aeroportuario mexicano estaba integrado por un total de 1,726 aeródromos y 83 aeropuertos. ASA administraba 58 de esos aeropuertos, de los cuales, 43 prestaban servicio para vuelos nacionales e internacionales y 15 exclusivamente para servicios domésticos.

En el diagnóstico realizado para conformar el Programa de Desarrollo del Sector Comunicaciones y Transportes 1995 – 2000, se encontró que las necesidades de modernización de equipo e infraestructura en las terminales aéreas requerían crecientes inversiones que serían difícilmente cubiertas con el presupuesto público asignado a ASA, previéndose como opción viable la participación de capital privado en los aeropuertos, mediante un esquema de concesiones.

En 1995 se promulgó la nueva Ley de Aeropuertos y en 1998 la SCT publicó los lineamientos generales para la apertura a la inversión privada en el Sistema Aeroportuario Mexicano. De acuerdo con el esquema de reestructuración, los 58 aeropuertos administrados por ASA fueron reagrupados en cinco entidades administrativas, cuatro de ellas dispuestas para ser concesionadas al sector privado. Estos cuatro grupos aeroportuarios fueron denominados Pacífico, Centro Norte, Sureste y Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México, agrupando un total de 35 terminales. Los aeropuertos restantes (23), no están disponibles para ser concesionados y han permanecido administrados directamente por ASA, con la denominación de ASA Corporativo.

Las terminales de la red federal aeroportuaria presentan una gran heterogeneidad cuantitativa en la demanda que atienden, tanto medida en pasajeros atendidos, como en operaciones realizadas. Esta dimensión de disparidades necesariamente causa problemas de agrupamiento y comparación, obligando a la utilización de un criterio de clasificación para la realización de cualquier análisis.

Análisis de la estructura actual de la red federal aeroportuaria mexicana

En el estudio se decidió utilizar la regla de Pareto como criterio de agrupamiento y clasificación, al encontrar una gran coincidencia entre la distribución empírica de los datos y el mencionado modelo teórico, de tal manera que la curva de frecuencias acumuladas pasa por los puntos clave 80/20 y 50/95, de dicha distribución, definiendo las tres áreas correspondientes a los subgrupos característicos de las categorías A, B, y C de este criterio de clasificación.

En la categoría A quedaron incluidos los once aeropuertos más importantes del país, al atender poco más del 80% de la demanda de transporte de pasajeros. La categoría B incluye diecinueve aeropuertos, denominados de segundo nivel, que atienden aproximadamente 15% de la demanda, hasta alcanzar el 95% del total; y finalmente, la categoría C incluye los restantes veintinueve aeropuertos, clasificados de tercera importancia, y que en conjunto atienden sólo el 5% restante de la demanda.

De la información analizada se puede concluir que el agrupamiento que se hizo de los aeropuertos, además del criterio geográfico, buscó formar entidades relativamente homogéneas en términos de la demanda agregada medida por las operaciones realizadas anualmente.

Al comparar la demanda atendida por los grupos aeroportuarios y ASA Corporativo, se encontró que la distribución es muy desequilibrada, pues la participación de este último apenas supera el 3% del total de los pasajeros atendidos en el año 2000. Esta diferencia es especialmente importante considerando que ASA Corporativo está integrado por 27 aeropuertos, mismos que representan el 43.5% de la red federal.


Figura 1
Relación de Pareto en la red federal aeroportuaria
Clasificación “ABC”

Las terminales de ASA se encuentran distribuidas geográficamente por casi todo el territorio nacional, quizás con una ligera concentración mayor en la zona sureste. Se observa que para este grupo aeroportuario no existió alguna consideración geográfica en la asignación de terminales, sino que simplemente le quedaron asignadas las que no fueron incluidas en los grupos aeroportuarios concesionados.

La mayoría de los aeropuertos internacionales de ASA registraron en el año 2000 una demanda entre dos y tres mil operaciones anuales, que representa menos de diez operaciones promedio por día. Respecto al número promedio de pasajeros por operación, el intervalo va de un máximo de 50 pasajeros, hasta un mínimo de 1.8 pasajeros.

En lo que respecta a los aeropuertos nacionales, el aeropuerto con mejores indicadores presenta una demanda de cerca de diez mil operaciones anuales y 36 pasajeros promedio por operación. Los casos más críticos atienden un promedio de menos de una operación diaria.

Figura 2
Participación de los Grupos Aeroportuarios en el manejo de pasajeros para el año 2000

Fuente: Elaboración propia con datos de Aeropuertos y Servicios Auxiliares, cifras preliminares 2000, tomado de SCT – DGAC “La aviación mexicana en cifras 1994 – 2000”, versión en medios magnéticos

Sin embargo, en el estudio se ha considerado que los indicadores de baja demanda no pueden considerarse definitivos para diagnosticar problemas de subutilización en un aeropuerto, ya que éste es un fenómeno que se presenta por una combinación de problemas de demanda y oferta. Es decir, habrá aeropuertos que registren una demanda baja, pero que asimismo no tengan una gran capacidad de oferta; esto podría reflejar una situación de equilibrio relativamente estable y no implicar necesariamente un problema de baja utilización. Una opinión muy particular es que, el problema más grave de subutilización se presenta cuando una terminal tiene una capacidad alta, combinada con una demanda particularmente baja.

El exceso de capacidad de la infraestructura plantea problemas económicos importantes. Por los altos costos fijos, el costo promedio de producción es mucho mayor al costo marginal, la curva del costo promedio siempre está por encima de la curva de demanda y si el precio, o tarifa, se iguala al costo promedio, la demanda cae a niveles ínfimos, haciéndose necesario subsidiar la tarifa para lograr niveles razonables de demanda.

Evidentemente no hay rentabilidad financiera en la explotación de estas instalaciones, sin embargo, el criterio compartido por la mayoría de los expertos es que no es conveniente, incluso desde el punto de vista económico, suprimir el servicio y abandonar la infraestructura existente, especialmente considerando la importancia del transporte como promotor del desarrollo regional y factor integrador del territorio nacional.

Las terminales aeroportuarias administradas por ASA son justamente aquellas cuyos rendimientos económicos no satisfacen criterios privados y deben evaluarse en función del beneficio social que producen, sin pretender con ello, por supuesto, cejar en la búsqueda de los mayores niveles de eficiencia en el consumo de los recursos utilizados.

Con base en el criterio de comparar oferta y demanda para determinar casos con problemas de subutilización, en el estudio se ha desarrollado un procedimiento de medición de la utilización de los aeropuertos de ASA, encontrándose que el promedio de utilización de los aeropuertos internacionales es de 14%, estando nueve aeropuertos por debajo de esta cifra y sólo cuatro por encima. Tres de los aeropuertos con utilización por debajo del promedio son los que consideramos tienen los mayores problemas, puesto que combinan la baja utilización con una buena capacidad de oferta, estos son Nuevo Laredo, Campeche y Matamoros, mismos que están operando alrededor del 5% de su capacidad estándar, atendiendo entre 5 y 9 operaciones diarias con pistas entre 2000 y 2500 metros y con capacidad para recibir aviones relativamente grandes.

Cuando los sistemas de transporte aéreo son administrados por un organismo administrativo integrador, como en el caso de un gobierno nacional, el sistema es concebido, desarrollado y gestionado en conjunto, integrando todas las funciones administrativas y asignando tareas y objetivos para cada componente, mediante un proceso de planificación centralizado que define la misión y cuotas de producción para cada elemento.

En tal modelo, la mercadotecnia es una función empresarial que se dirige casi exclusivamente hacia los usuarios finales, debido a que la producción y productividad del sistema se miden a partir de las ventas concretadas con los usuarios finales, ya sean pasajeros o productores de carga.

En contraste, en los sistemas que se establecen y organizan por medio de un mecanismo de mercado, la misión y las cuotas de producción de los componentes se definen mediante un equilibrio interno que se alcanza a través de un proceso de competencia entre los elementos con funciones similares.

En este segundo modelo, el sistema se desintegra desde el punto de vista administrativo, pero subsiste estructuralmente a través de la división básica de funciones y las interrelaciones necesarias para permitir y mantener el objetivo común de servicio, que, sin embargo, no necesariamente coincide con los objetivos particulares de cada uno de los componentes.

Una de las diferencias significativas entre los dos modelos de configuración sistémica descritos, es que en el modelo del equilibrio de mercado se establecen administraciones relativamente independientes para cada componente.

Estas administraciones consideran a los componentes como centros de negocios y cada una de estas empresas tiene obligación de generar y cuidar sus propios recursos con una perspectiva de rentabilidad económica individual.

En el caso del transporte aéreo, las aerolíneas, los agentes de carga y los agentes de viajes, en ambos modelos tienen contacto directo con los usuarios finales y están más acostumbrados a establecer estrategias y tácticas de mercado para competir por la demanda; en cambio, los aeropuertos tradicionalmente han tenido una relación casi nula con la fuente externa de recursos y han dependido en lo económico, tanto del pago de servicios prestados a las aerolíneas, como de los subsidios provenientes de los gobiernos locales y nacional. Lo grave del asunto es que estas dos fuentes de ingresos hoy día no están aseguradas para un número importante de aeropuertos, que aparentemente han quedado “fuera de lugar” ante los cambios en la organización del transporte aéreo en muchos países.

Por lo anterior, para las administraciones aeroportuarias el nuevo enfoque de mercado representa un reto de mayor magnitud, puesto que la definición de condiciones de organización que los nuevos esquemas económicos establecen para la viabilidad de las empresas, las obliga a asumir los cambios de enfoque y estrategia con la mayor celeridad y determinación posible, pues se corre el riesgo de perder la carrera por la permanencia y la funcionalidad.

Si bien la tendencia señalada es cierta y está presente en las estrategias de desarrollo de prácticamente todas las terminales aeroportuarias, la situación es especialmente crítica en el caso de las terminales aéreas que deben su existencia a objetivos sociales de desarrollo regional y que tienen bajos niveles de demanda de servicios aeronáuticos tradicionales, como son la mayoría de las terminales que en nuestro país han permanecido bajo la administración directa de ASA después del proceso de concesionamiento a la iniciativa privada de los principales aeropuertos de la red aeroportuaria nacional.

En el pasado, la mayoría de los aeropuertos funcionó básicamente como una herramienta para la generación de externalidades macroeconómicas, potenciando el desarrollo industrial y turístico de su área geo-económica de influencia, esencialmente mediante el mejoramiento de su accesibilidad a través de la conexión al sistema mundial, o al menos nacional, de transporte aéreo.

La eficiencia del aeropuerto, al igual que la de las aerolíneas y el sistema en su conjunto, se solía medir principalmente en función del número de pasajeros atendidos y también, aunque menos importante, en el número de operaciones aeronáuticas realizadas. Casi siempre fue menos usual medir la eficiencia mediante la comparación de los recursos consumidos, contra las ventas realizadas, o los ingresos percibidos.

Se puede decir que los aeropuertos han operado principalmente como un medio de enlace entre usuarios y aerolíneas y rara vez como empresa de negocios, con intereses de rentabilidad económica, e intereses comerciales de mayor diversidad de mercados y servicio al cliente.

Un buen ejemplo lo constituye el segmento de la carga aérea, pues el poco interés comercial tradicional de las aerolíneas por esta actividad, se ha reflejado en una evidente escasez de esfuerzos por parte de los aeropuertos para desarrollar este mercado de transporte. Aunque con ello hubieran podido potenciar su función logística, superando el papel simple de terminal unimodal, uniservicio, hacia el desarrollo de una posible función más avanzada de plataforma logística, esencialmente multimodal y multiservicio.

La teoría administrativa enseña que en situaciones de cambio ambiental acelerado, o peor aún, de cambio estructural dentro de un sistema, las empresas deben recurrir a la planeación de su futuro estableciendo múltiples premisas sólidamente fundamentadas en la mayor cantidad posible de información proveniente del entorno, esto es del mercado.

La situación de cambio no sólo actúa sobre las actividades de planeación empresarial, sino que impacta todas las áreas de actividades de la empresa, puesto que se hace necesario revisar tanto las actividades substantivas, como las colaterales, determinar los nuevos intereses y clientes trascendentes, y adaptar los recursos y estructura de la empresa a los nuevos objetivos.

En el caso de los aeropuertos, una de las opciones disponibles consiste en revisar la función que se cumple dentro de la estructura del sistema de transporte aéreo, puesto que en algunos sistemas modernos no todas las terminales cumplen con las mismas funciones tradicionales de simple intermediario entre aerolíneas y pasajeros, sino que algunas realizan mayores funciones operativas, funcionando como plataformas de transferencia, o centros de procesamiento y distribución, tanto de carga, como de pasajeros.

Los modernos sistemas de organización espacial de redes conocidos como “Hub and spoke” estructuran jerárquicamente sus terminales, basándose en una diferenciación funcional, de tal manera que algunas de ellas operan como base de operaciones de una o más aerolíneas y como centro de convergencia de rutas, y las demás operan como terminales o extremos de la red, generando y atrayendo viajes.

Evidentemente, en el arreglo jerarquizado existen mayores actividades de transferencia que en el arreglo tradicional, lo cual puede aumentar la longitud y duración de los viajes en promedio; sin embargo, al ordenar los movimientos y concentrar la demanda, permite un uso más racional de los recursos, tanto infraestructura como equipo de vuelo, que a la larga puede implicar reducciones importantes en los costos de producción de los servicios.

Los sistemas jerarquizados han sido una respuesta estratégica del transporte aéreo a los problemas financieros que las aerolíneas han enfrentado en las últimas décadas, a raíz de la apertura a la competencia, el ingreso de nuevas aerolíneas al mercado y la guerra de tarifas desatada por la desregulación económica iniciada en los años ochenta.

La intención del cambio de definición estratégica del aeropuerto, en cuanto a su posición funcional dentro de la red, consiste en mejorar su posición estratégica dentro del sistema, fortalecer su competitividad frente a sus competidores y aumentar los volúmenes de demanda atendidos.

En los mercados abiertos a la competencia, las estrategias tradicionales consisten en el mejoramiento de la productividad para lograr abatir el precio del producto, en el mejoramiento de las técnicas de mercado para atraer clientes y el mejoramiento de los niveles de servicio para conservar a los ya existentes. En la estrategia de diferenciación del producto, lo que se busca es cambiar el segmento de mercado en que se compite, normalmente formando o fortaleciéndose en lo que se denomina un nicho de mercado, mediante la identificación de un segmento de demanda que requiere un servicio más especializado o novedoso.

Evidentemente, el cambio de rol estratégico para el aeropuerto depende, en gran medida, de la asociación estratégica con alguna aerolínea a la que resulte conveniente establecer su base de operaciones regionales o su nodo de concentración de operaciones en el aeropuerto en cuestión. Esto es válido tanto para el caso de los nodos centrales, como para los aeropuertos de carga.

Respecto a la localización geográfica de la terminal, como factor determinante de su viabilidad como centro de operaciones regionales, nacionales o incluso internacionales de una o más aerolíneas, de pasajeros o carga, conviene señalar que el transporte aéreo posee ciertas características particulares que aumentan las posibilidades de muchas terminales para constituirse en nodos centrales de parte de la red, o de la red misma.

En general, se sabe que la ubicación geográfica de una terminal determina su área de competitividad económica dentro de la red de transporte. Sin embargo, es importante tener en cuenta que esta premisa es más determinante para los modos de transporte terrestre que para el transporte aéreo, puesto que los primeros enfrentan mucho mayores impedancias en los desplazamientos espaciales.

Dentro de este orden de ideas, se infiere que otros factores resultan más importantes, que la localización, para determinar la competitividad de un aeropuerto como centro de operaciones de una aerolínea, especialmente factores relacionados con las facilidades para realizar actividades especializadas en la terminal.

La diferenciación de la empresa aeroportuaria, dentro de un ambiente de competencia abierta, es posible al menos en dos niveles diferentes: el primero es una opción a nivel estratégico que define la posición del aeropuerto con relación a su función general dentro del sistema de transporte aéreo; el segundo, al que podemos considerar una opción en el nivel táctico, busca la diferenciación del aeropuerto en términos del rango de servicios ofrecidos “en casa”, es decir en el espacio de la propia terminal aeroportuaria.

Esta segunda opción también busca mejorar la posición del aeropuerto en el mercado, pero como proveedor de múltiples servicios y no concentrado en un conjunto de servicios genéricos íntimamente relacionados con las operaciones aeronáuticas. Económicamente, lo que se pretende es la generación de algunas rentas adicionales aprovechando la condición semi-monopólica de estos servicios, puesto que se prestan en un mercado sin, o con muy pocos, competidores.

En la actualidad muchos aeropuertos en el mundo están cambiando el enfoque tradicional dirigido de manera casi única al producto genérico del aeropuerto, por un nuevo modelo en el que se busca ampliar la variedad de servicios ofrecidos, el valor adicionado a estos y los grupos de clientes atendidos.

Una solución relativamente evidente se basa, en una parte, en fortalecer las fuentes de ingresos indirectamente relacionadas con las operaciones aeronáuticas y, por otra, fomentar el desarrollo de negocios no necesaria y estrictamente relacionados con el transporte aéreo.

Esta solución táctica busca establecerse al nivel estratégico en la empresa, reorganizando su estructura administrativa y el enfoque de gestión para fortalecer el área mercadológica en la búsqueda de la adopción de una nueva filosofía comercial aeroportuaria. De esta forma, el aeropuerto requiere transformarse en una entidad de mercado más sofisticada, que puede ser descrita como una empresa proveedora de servicios multiobjetivo, ya que además de su función tradicional, relacionada con las operaciones aeronáuticas, el aeropuerto se convierte en una especie de “hub” comercial en el que se ofrece una variedad de propuestas de servicios y productos diversificados, dirigidos a un conjunto ampliado de usuarios objetivo.

El conjunto de clientes potenciales incluye no sólo a los pasajeros y empleados de las aerolíneas, que ya son clientes relativamente cautivos, sino también a los residentes de la comunidad local, a los empleados y empresas operando directa o indirectamente dentro del área de influencia del aeropuerto, turistas y otras personas a las que se puede llamar entusiastas de la aviación.

Se pueden identificar cinco grupos de servicios que son candidatos a establecerse de manera complementaria a las actividades genéricas que se realizan en una terminal aeroportuaria y que presentan condiciones potenciales de desarrollo comercial: servicios de ventas comerciales, servicios turísticos, servicios para reuniones profesionales o de grupos especiales, servicios logísticos y servicios de consultoría.

Estas propuestas estratégicas y tácticas buscan apoyar a los aeropuertos que después del proceso de privatización han resultado aparentemente inviables desde la perspectiva neoliberal de rentabilidad financiera, debido a que la demanda de servicios aeronáuticos tradicionales que atienden es muy limitada.

Todos estos aeropuertos fueron desarrollados con la intención de generar una estructura aeroportuaria abundante y con amplia cobertura en todas las regiones de nuestro país.

No se puede olvidar que la perspectiva de desarrollo del subsistema de transporte aéreo en México, durante décadas no persiguió únicamente objetivos relacionados con la eficiencia económico – financiera, sino que las variables de decisión respecto a la construcción y mantenimiento de la infraestructura de transporte tenían importantes componentes socio –económicos y que el transporte siempre fue considerado un elemento estructurante del desarrollo económico del país.

Oscar A. RICO GALEANA
Basado en la Publicación Técnica No. 212, “Estrategias de actuación comercial para
las terminales con baja utilización en la nueva estructura aeroportuaria mexicana
”,
elaborada por el mismo autor, investigador del Instituto Mexicano del Transporte.
La edición del presente artículo fue elaborada por
José Antonio ARROYO OSORNO
y Alejandra GUTIÉRREZ SORIA
investigadores de la misma institución



* Basado en el documento: RICO GALEANA, Oscar A.; “Estrategias de actuación comercial para las terminales con baja utilización en la nueva estructura aeroportuaria mexicana”, Publicación Técnica No. 212, Instituto Mexicano del Transporte, Sanfandila, Qro., 2002.

 
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