I. Antecedentes.

La Ingeniería del Valor (Value Engineering) es una metodología para resolver problemas y/o reducir costos, al mismo tiempo que mejora los requerimientos de desempeño/calidad. Puede aplicarse a cualquier negocio o sector económico, incluyendo la industria, el gobierno, la construcción y los servicios.

Aún cuando la Ingeniería del Valor tuvo sus orígenes en Estados Unidos en tiempos de la Segunda Guerra Mundial y su utilización en la industria de las manufacturas se remonta a los años 50’s (Ref. 1), se atribuye su fundación (Ref. 2) a Lawrence D. Miles, en 1961, en tanto que su aplicación en la construcción se comienza a documentar a principios de los años 80’s.

La Ingeniería del Valor, el Análisis de la Función (Function Analysis), el Análisis del Valor (Value Analysis) y la Administración del Valor (Value Management) son parte de las denominaciones de los procesos genéricamente conocidos como Metodología del Valor (Value Methodology).

En términos generales, esos procesos consisten de una aplicación profesional y un enfoque ordenado de trabajo en equipo, que se orienta al análisis de la función de costos para mejorar el valor del producto y facilitar el diseño, sistema o servicio. Su utilización es considerada (Ref. 3) como una estrategia de negocios muy exitosa a largo plazo.

Para mejorar dicha característica de valor [1] , la Metodología del Valor persigue el incremento de la satisfacción del cliente o usuario así como agregar valor a su inversión.

Aunque la mayoría de las fuentes consultadas admite como sinónimos de Ingeniería del Valor a los otros procesos anteriormente citados, Análisis de la Función, Análisis del Valor [2] y Administración del Valor, en la Universidad de Leeds (Ref 4) se reconocen algunas diferencias en lo que a sus aplicaciones en la industria de la construcción se refiere. Así, a la Administración del Valor se le relaciona con el término que describe el proceso total de incrementar el valor de un proyecto para un cliente o usuario, en tanto que, a la Ingeniería del Valor se le considera una parte del proceso de la Administración del Valor, ya que limita su objetivo al incremento del valor en las etapas de diseño y construcción de un proyecto.

De este modo, la Administración del Valor abarcaría una franja más amplia de problemas, que incluyen tanto las cuestiones que están relacionadas con las personas involucradas en el proceso como el análisis técnico de alternativas de construcción.

Independientemente del nombre que se utilice para referirse al proceso, la metodología comprende la consecución de los siguientes aspectos:

·  Identificar los principales elementos de un producto, servicio o proyecto;

·  Analizar las funciones que realizan los elementos del proyecto;

·  Usar tormentas de ideas para desarrollar varios diseños alternativos para ejecutar esas funciones;

·  Evaluar las alternativas para asegurar que no degraden el proyecto;

·  Asignarles costos (incluso los costos de su ciclo de vida completo) a cada una de las alternativas más prometedoras, y

·  Desarrollar recomendaciones aceptables para las alternativas prometedoras.

II. Aplicación de la Ingenieria del Valor a la construccion de infraestructura del transporte.

En el medio de la construcción, según la Administración Federal de Carreteras (FHWA, Federal Highway Administration) de Estados Unidos, la finalidad de un estudio de Ingeniería del Valor es alcanzar la excelencia del proyecto. Sus objetivos son “mejorar la calidad, minimizar los costos totales de inversión, reducir el tiempo de construcción, facilitar la construcción del proyecto, garantizar la operación segura, y afianzar los objetivos medioambientales y ecológicos. La Ingeniería del Valor busca la mezcla óptima de planificación, operación, construcción, mantenimiento, conciencia de protección al medio ambiente, seguridad, y conocimiento del costo” (Ref. 5)

Así, en cuanto a la construcción de infraestructura del transporte se refiere, la definición de la Ingeniería del Valor presenta algunas particularidades. La FHWA (Ref.6) la define como:

“La aplicación sistemática de técnicas reconocidas por un equipo multi-disciplinario que identifica la función de un producto o servicio; establece un valor para esa función; genera alternativas mediante la aplicación del pensamiento creativo; y proporciona las funciones necesarias para alcanzar el objetivo original del proyecto, confiablemente, y al más bajo costo para su ciclo de vida, sin sacrificar la seguridad o la calidad requerida, ni los atributos medioambientales del proyecto."

Tal definición se asemeja más al concepto de Administración del Valor, utilizado en la literatura inglesa, que al de Ingeniería del Valor, sin embargo, la Referencia 4 añade que Ingeniería del Valor es el término favorito de la Sociedad Americana de Ingeniería del Valor (SAVE [3] ) y agrega que es debido a la influencia de esta organización en el medio de la construcción en el ámbito internacional, que se ha popularizado el proceso con este nombre en todo el mundo.

Sea cual sea la denominación utilizada, a través del proceso de la Metodología del Valor se pretende superar muchas de las causas de la mala calidad en el diseño de infraestructura de transporte, tales como los que describe la FHWA (Ref. 5) y que a continuación se refieren:

Falta de información.

·  Fracaso en la generación y/o acopio de los antecedentes suficientes antes del inicio.

·  Falta de conocimiento o mala interpretación de los requisitos del proyecto original.

·  Decisiones basadas en “suposiciones instruidas.”

Creencias equivocadas.

·  Interpretaciones o conclusiones erróneas de los hechos.

·  Experiencias desafortunadas con anteriores aplicaciones de materiales, etc.

·  Sesgo contra tecnología probada.

Pensamiento habitual.

·  Hacer las cosas de la misma manera en que siempre se han hecho.

·  Tendencia a volver a utilizar el trabajo de la última vez.

·  Copiar normas de otras agencias.

·  Falta de atención al actual estado del arte.

Riesgo de pérdida personal.

·  Cualquier cosa que se hace una y otra vez minimiza riesgo a través de la prueba y error.

·  El riesgo asociado a probar con cosas que no han sido probadas antes.

·  Decisiones basadas en datos “parecidos”, en lugar de los del caso que se trata.

Aversión a pedir consejo.

·  Los proyectistas a menudo son muy renuentes a buscar consejo de otros en su campo.

·  Dificultad para admitir que no se pueden conocer todas las respuestas.

Presiones de tiempo.

·  Necesidad de proporcionar un diseño de proyecto tan rápido como es humanamente posible, a veces más rápido.

·  La presión se vuelve tan grande que se diseña cualquier cosa que tenga una oportunidad razonable de funcionar en el proyecto.

·  Se acepta la primera solución para completar el plan a tiempo.

·  No hay tiempo para sentarse y observar.

·  No hay tiempo para sentarse a imaginar otras alternativas.

Actitudes negativas.

·  Algunas personas son renuentes a considerar un cambio de cualquier tipo, independien-temente del mérito de éste.

·  La mayoría de los proyectistas consideran que el primer intento constituye siempre la mejor alternativa, independientemente del tiempo que utilizen en desarrollar el diseño.

Cambio tecnológico rápido.

·  La rapidez de los cambios se da en el desarrollo de procesos, productos, y materiales.

·  La tecnología cambia constantemente.

·  Nadie puede estar completamente actualizado en cualquier campo.

Adhesión estricta a requisitos, especificaciones o normas.

·  Frecuentemente los requerimientos no están relacionados al desempeño, a los materiales, a la seguridad o a los procedimientos convocados.

·  Se asumen requisitos que no se especificaron explícitamente.

·  Concentración en el desarrollo de un sistema confiable que excede todos los requerimientos conocidos y asumidos.

·  Cada requisito innecesario que se encuentra en el diseño cuesta dinero, pero peor aún, incrementa la posibilidad de fracaso de todo el sistema.

Malas Relaciones Humanas.

·  Comunicaciones pobres.

·  Malos entendidos.

·  Celos.

·  Fricciones normales entre seres humanos.

La propia FHWA señala que el proceso de análisis de Ingeniería del Valor resuelve estas preocupaciones porque utiliza un equipo de individuos representantes de diferentes disciplinas que no tienen un interés particular en el proyecto para desagregarlo en sus funciones básicas y luego, mediante la creatividad, se encuentran diferentes maneras de realizar esas funciones.

Así, la Administración del Valor (o Ingeniería del Valor) constituye un mecanismo de intervención al proyecto que, mediante las habilidades creadoras de un equipo en situación de taller intensivo, intenta detectar y resolver los problemas inherentes al proyecto.

III El Taller y el equipo de Ingeniería del Valor.

Un aspecto clave para el éxito de la aplicación del estudio de ingeniería del valor es la habilidad y experiencia de aquellos que aplican la metodología. Aún cuando la metodología puede, y es, utilizada por individuos, para aquellos proyectos de cierta envergadura se ha comprobado que un equipo bien organizado obtiene los mejores resultados por el esfuerzo realizado.

La composición y tamaño del equipo dependen del proyecto. El número de integrantes del equipo puede fluctuar entre cuatro y veinte personas. En cuanto al tamaño ideal, la literatura inglesa específica que es de aproximadamente diez a doce elementos (Ref. 4), en tanto que el Departamento de Transporte del Estado de Washington (WSDOT) lo reduce de cinco a ocho (Ref. 9). Ambas fuentes coinciden en que los miembros deberán tener diversas formaciones y experiencias, de tal forma que en conjunto incorporen todo el conocimiento requerido para cubrir completamente todos los temas y objetivos del proyecto. Generalmente, alguien que conozca de costos, de estimaciones, proveedores de materiales y representantes de todas aquellas técnicas y disciplinas insustituibles para el proyecto como diseñadores, constructores, trabajadores de obra, medioambientalistas y especialistas en mercadotecnia , entre otros.

Además, según la literatura inglesa (Ref. 4) es deseable que los equipos comprendan a representantes de los usuarios. Dada la dinámica del taller, es indispensable para el beneficio del proyecto, tener la presencia de un representante del cliente o usuario que pueda ser capaz de tomar decisiones sobre la mancha.

En cuanto a la duración del taller, ésta dependerá del tipo, tamaño y complejidad del proyecto así como de la orientación del problema. La duración del taller puede variar entre uno a cinco días (Ref. 4). El taller será conducido normalmente por uno o varios moderadores o líderes independiente(s). El moderador del equipo desarrolla un papel clave y es un factor importante para el éxito del taller. Además de un amplio conocimiento en lo que al diseño y construcción de carreteras se refiere, el moderador deberá tener un entrenamiento especial en cuanto a la metodología del valor y además contar con capacidad de liderazgo, habilidad para las comunicaciones y experiencia en el trabajo con usuarios y/o clientes (Ref. 7).

IV Plan de trabajo de la Ingenieria del Valor.

El curso de acción del taller se estructura a través de las fases de un Plan de Trabajo que representa la secuencia de una buena toma de decisiones. El Plan de Trabajo es un plan de acción organizado para llevar a cabo estudios de Ingeniería del Valor y asegurar la aplicación de los cambios recomendados.

Precisamente, la “aplicación sistemática de técnicas reconocidas” especificadas en la definición de Ingeniería del Valor de la FHWA, se refieren y concentran en el Plan de Trabajo de la Ingeniería del Valor.

El Plan de Trabajo utilizado por la FHWA contiene ocho fases, cinco de las cuales son realizadas por el Equipo de Ingeniería del Valor. Las otras tres fases se realizan de acuerdo con las políticas declaradas en el programa de la Agencia de Ingeniería del Valor. Cada fase del Plan de Trabajo incluye múltiples tareas.

En general, el plan de trabajo de los procesos de la Metodología del Valor cubren tres períodos de actividad (Ref. 7): El Pre-estudio, el Estudio del Valor, y el Post-estudio. Todas las fases son realizadas secuencialmente. Conforme va progresando el estudio, se va generando nueva información, lo que puede ocasionar que el equipo regrese a una etapa de una fase previa con base en un principio iterativo.

IV. A. Pre-estudio.

Las tareas de preparación involucran seis áreas: definición de los requerimientos del usuario o cliente, acopio de la información del proyecto, determinación de los factores de evaluación, alcance específico del estudio, construcción de los modelos apropiados y determinación de la composición del equipo.

IV.A.1. Definición de la posición del usuario o cliente.

La posición del cliente se recopila a través del enfoque de grupos y /o por medio de investigaciones de mercado. Entre otros, los objetivos de esta investigación son: ·           

·  Definir y evaluar la importancia de las características del proyecto;

·  Determinar y tasar la gravedad de las fallas percibidas por el usuario y sus inquietudes o quejas acerca del proyecto;

·  Comparar al proyecto con las otras alternativas en competencia a través de la correlación directa con proyectos similares.

·  Para el caso en que el proyecto se refiera a una construcción nueva, este análisis se puede relacionar a los éxitos y objetivos propuestos.

Los resultados de esta tarea se utilizan para identificar incompatibilidades en la fase de información.

IV.A.2. Acopio de la información del proyecto.

Existen fuentes primarias y secundarias de información. Las fuentes primarias son de dos clases: personas y documentación. Dentro de las personas se incluye al diseñador, al arquitecto, al equipo que elabora las estimaciones de costos, a los constructores, a los trabajadores de obra y a los consultores. Las fuentes de documentación comprende los dibujos, las especificaciones del proyecto, los planos del proyecto y las cotizaciones del proyecto.

Las fuentes secundarias incluyen la literatura tal como las normas de ingeniería y diseño, las regulaciones, los resultados de pruebas y los reportes de falla. Otras fuentes secundarias son los proyectos similares. Es deseable el acopio de datos cuantitativos.

Otra fuente secundaria de información es la visita de las personas que forman el equipo al sitio de la obra o a alguna infraestructura comparable. Esta visita puede proporcionar información valiosa para el estudio.

IV.A.3. Determinación de los factores de evalua-ción.

El equipo determinará cuál será el criterio de evaluación de las ideas y la importancia relativa de cada criterio para las recomendaciones finales y las decisiones de cambio.

IV.A.4. Alcance del estudio.

El equipo elaborará la declaración de los alcances del estudio. Esta declaración define los limites del estudio basado en las tareas de recolección de datos. En la declaración de alcances se define lo que no está incluido en el estudio. La declaración de los alcances deberá ser verificada por el patrocinador del estudio.

IV.A.5. Construcción de los modelos.

Con base en el acuerdo establecido en la declaración de alcances, el equipo deberá recopilar los modelos para la comprensión más amplia del estudio. Se incluirán tantos modelos como sean apropiados para cada estudio, tal como: costo, tiempo, energía, flujo de caja y distribución.

IV.A.6. Determinación de la composición del equipo.

El líder del Equipo del Estudio del Valor confirmará el horario del estudio, la localización y la necesidad de personal de soporte. Se revisará la composición del equipo para asegurar que las áreas de usuarios, técnica y de administración estén representadas. El líder del equipo asignará las tareas de recopilación de información a los miembros del equipo para que los datos pertinentes estén disponibles para el estudio.

IV.B. El Estudio del Valor.

El Estudio del Valor constituye la aplicación de la Metodología del Valor, compuesta de seis fases: Información, análisis de la función, creatividad, evaluación, desarrollo y presentación.

IV.B.1. Fase de información.

El objetivo de la fase de información es completar el paquete de datos comenzado en el Pre-estudio. El patrocinador o diseñador del proyecto proporcionara oportunamente al equipo un resumen de las preguntas y respuestas obtenidas durante la investigación previa. Si no fue posible realizar una visita de campo durante el Pre-estudio, se podría realizar durante esta fase.

Finalmente, se revisa la declaración de alcances para su ajuste a cualquier aclaración debida a la obtención de información adicional.

IV.B.2. Análisis de la función.

La definición de la función y su análisis es el corazón de la Metodología del Valor. El objetivo de esta fase es desarrollar las áreas de mayor beneficio para continuar el estudio. El equipo ejecuta los siguientes pasos:·          

·  Identifica y define las funciones de trabajo y de venta del proyecto bajo estudio, utilizando verbos activos y características conmensurables. Frecuentemente ésto se refiere como: Definición de la Función Aleatoria (“Random Function Definition”).

·  Clasificación de la función como básica o secundaria.

·  Ampliar las funciones identificadas en el primer punto (opcional).

·  Construir un Modelo de la función organi-zacional lógica (“Model- Function Hierarchy/Logic” o “Function Analysis System Technique, FAST”).

·  Asignar costos u otro criterio de medida a las funciones.

·  Establecer las funciones que valen la pena mediante la asignación de la posición del usuario, establecida previamente para la función.

·  Comparar los costos para las funciones que valen la pena, para instaurar la mejor alternativa de mejora.

·  Evaluar las funciones para consideraciones de programa de desempeño.

·  Seleccionar las funciones para análisis continuado.

·  Clarificar el alcance del estudio.

IV.B.3. Fase creativa.

El objetivo de la fase creativa (algunas veces referida como Fase de Especulación) es desarrollar una gran cantidad de ideas para desempeñar cada función seleccionada por el estudio. Este es un tipo de esfuerzo creativo, totalmente ajeno a hábitos, tradiciones, actitudes negativas, restricciones asumidas y criterios específicos. Durante esta actividad no se presentan discusiones ni se emiten juicios.

Existen dos claves para el éxito en la fase creativa: la primera, el propósito de esta fase no es concebir la manera de diseñar, sino desarrollar las maneras para ejecutar las funciones seleccionadas. Segundo, la creatividad es un proceso mental en el que las experiencias pasadas se combinan para formar nuevas combinaciones, que cumplan con las funciones deseadas al menor costo y mejoren su nivel de desempeño anterior.

Existen varias técnicas para la generación de ideas, el principio rector en todas ellas es no emitir juicios ni evaluaciones. Se necesita el libre flujo de las ideas, sin la critica.

IV.B.4. Fase de evaluación.

El objetivo de la fase de evaluación es sintetizar las ideas y conceptos generados en la fase anterior y seleccionar las ideas factibles de desarrollar para la mejora específica del valor.

Utilizando el criterio de evaluación establecido durante el Pre-estudio, las ideas son clasificadas y evaluadas de acuerdo al cumplimiento de esos criterios. Generalmente, el proceso involucra varias etapas:

·  Eliminación de ideas absurdas.

·  Agrupación de ideas por categorías de acuerdo a implicaciones de largo y corto plazo.

·  Entre los miembros del equipo se acordará quienes defenderán cada una de las ideas en las discusiones y evaluaciones futuras. De no haber voluntarios, la idea o concepto será desechado.

·  Se listarán las ventajas y desventajas de cada idea.

·  Jerarquización de las ideas dentro de cada categoría de acuerdo a la prioridad del criterio de evaluación mediante técnicas como la indexación, evaluación numérica y consenso del equipo.

·  Si aún existen combinaciones competitivas, se analizará mediante una matriz la jerarquización de ideas mutuamente exclusivas que satisfagan la misma función.

·  Selección de ideas para desarrollar la mejora del valor.

Si al finalizar no existe ninguna combinación que parezca satisfacer el criterio, el equipo retomará la fase creativa.

IV.B.5. Fase de desarrollo.

El objetivo de la fase de desarrollo es seleccionar y preparar la mejor alternativa para la mejora del valor. El paquete de datos elaborados por la defensa de cada una de las alternativas deberá proporcional tanto información técnica, de costos y de programa como práctica para que el diseñador y patrocinador del proyecto puedan hacer una evaluación inicial relacionada con la factibilidad para la implantación. Se incluyen los siguientes pasos:

1.   Empezando con la alternativa mejor jerarquizada, se desarrolla un análisis de beneficio y establecimiento de los requerimientos, incluyendo la estimación de costos inicial, los costos para el ciclo de vida, y los costos de implantación, tomando en cuenta el riesgo y la incertidumbre.

2.   Conducción de un análisis de beneficios.

3.   Compilación de un paquete de datos técnicos para cada alternativa propuesta:

·  Describir el diseño original y alternativas propuestas.

·  Bosquejar el diseño original y alternativas propuestas.

·  Mostrar datos de costos y desempeño, que identifiquen claramente las diferencias entre el diseño original y las alternativas propuestas.

·  Utilizar cualquier técnica de respaldo de datos tal como fuentes de información, cálculo y literatura.

·  Resumir el impacto del programa

4.   Preparar un plan de implantación, incluyendo el programa de implantación de actividades propuesto, asignación del equipo y requerimientos de la dirección.

5. Completar las recomendaciones incluyendo cualquier condición única para el proyecto bajo estudio tal como tecnología emergente, asuntos politicos, impacto en otros proyectos en curso, planes de comercialización, etcétera.

IV.B.6. Fase de presentación.

El objetivo de la fase de presentación es obtener el consentimiento y un compromiso por parte del diseñador, patrocinador del proyecto y otros directivos para proceder con la implantación de las recomendaciones. Esto involucra una presentación oral seguida de un reporte escrito completo.

Como la última tarea dentro de un estudio del valor, el equipo presentará sus recomendaciones a los tomadores de decisiones. A través de la presentación y su discusión interactiva, el equipo obtiene ya sea la aprobación para proceder con la implantación, o la orientación de la necesidad de información adicional.

La organización específica del reporte es única para cada estudio; contendrá los documentos con el reporte escrito y las alternativas propuestas junto con los datos de soporte, y la confirmación del plan de implantación aceptadas por la directiva.

IV.C. Post-estudio.

El objetivo de las actividades durante el Post-estudio es asegurar la implantación de las recomendaciones de cambio aprobadas por el estudio del valor.

En tanto que el líder del equipo del valor pueda rastrear el progreso de la implantación, en todos los casos será la persona designada como responsable de la implantación. Cada una de las alternativas debe ser diseñada y confirmada independientemente, antes de su implantación en del proyecto, incluyendo los cambios contractuales, sí se requieren. Además, se recomienda que los departamentos de finanzas (contabilidad, contraloria, etc.) realicen una auditoria para verificar los beneficios del estudio de la ingeniería del valor.

Por último, cabe señalar como ejemplo de los beneficios que a través de las aplicaciones de los estudios del valor se han obtenido, el caso del Departamento de Transporte del Estado de Washington, que de 1984 a 1995 realizó 121 estudios de este tipo mediante los que obtuvo un ahorro neto superior a los quince millones de dólares de lo que resultó una tasa de retorno de la inversión de 13:1. Para el período 1996-1998, después de mejorar el proceso en el programa de ingeniería del valor, el departamento ha realizado 35 estudios con un ahorro superior a los sesenta millones de dólares lo que representó una tasa de retorno de 152:1.

Plan de trabajo de la Ingeniería del Valor

Referencias:

1)     LOCKE, Matthew B. & Elizabeth Randall.  Management of Value in the British Construction Industry. SAVE Annual Proceedings 1994. International Conference of the Society of American Value Engineers (SAVE). New Orleans.

2)     DEAN, Edwin B. (s/a). Value Engineering from the Perspective of Competitive Advantage. NASA. http://mijuno.larc.nasa.gov/dfc/ve.html

3)     SAVE International. (s/a) What is Value Enginnering?. http://www.value-eng.com/.

4)     Leeds University (1996). Value Management Summary. Department of Civil Engineering, Value Management Group. Value Management. Home Page http://www.leeds.ac.uk/civil/research/conman/value/summary.htm.

5)     FEDERAL HIGHWAY ADMINISTRATION. (1997). Why VE Reviews?. Value Engineering. March. http://www.fhwa.dot.gov/ve/verev.htm.

6)     FEDERAL HIGHWAY ADMINISTRATION. (1998). FHWA VE Regulation. Value Engineering. http://www.fhwa.dot.gov/ve/vereg.htm.

7)     BRYANT, John W. & Revere Chapter Paul (1998). Value Methodology Standard. SAVE International “The Value Society”. SAVE International Internet Web Site: http://www.value-eng.com

8)     FEDERAL HIGHWAY ADMINISTRATION. (1999). Job Plan. Value Engineering. http://www.fhwa.dot.gov/ve/vejob.htm.

9)     SMITH, Ken P.E. (s/a). Value Engineering in the Washington State Department of Transportation. WSDOT. http://www.wsdot.wa.gov/EESCC/Design/ValueEngineering/ve.htm