Notas
 
Instituto Mexicano del Transporte
Publicación mensual de divulgación externa

NOTAS núm. 103, diciembre 2006, artículo 1
Los factores críticos de éxito de la cadena de suministro.
 

Referencia

Introducción

Apenas 15 años atrás, el término “cadena de suministro” era completamente desconocido; sin embargo, el estudio actual de este nuevo paradigma de la gestión logística ha sido ampliamente practicado a nivel internacional. Con la utilización de diversas técnicas y herramientas de análisis, se ha buscado mejorar el desempeño y eficiencia de la cadena de suministro. Para tal efecto, muchos investigadores han realizado análisis minuciosos de la cadena, desglosando las partes y elementos que la caracterizan. Lo anterior, ha permitido identificar los parámetros y variables más relevantes del funcionamiento de las cadenas de suministro, convirtiéndose estos en los factores críticos de éxito.

En la actualidad es imprescindible que las compañías conozcan cuáles son las tendencias y prioridades sobre las que tendrán que trabajar para garantizar su éxito. Sin embargo, se debe reconocer que esto depende también de sus proveedores y clientes (distribuidores o consumidores). Dicho enfoque ha dado píe al surgimiento del nuevo concepto de gestión del suministro, el cual exige que las empresas revisen cada una de sus partes al interior e incluso al exterior, para con ello identificar las áreas de oportunidad y sus factores críticos de éxito.

La gestión de la cadena de suministro ha cobrado mayor importancia al tener una influencia cada vez más clara de cada uno de los elementos sobre los factores “clave” que afectan directamente a la competitividad de las empresas. Se puede entender por factores críticos de éxito como aquellos aspectos clave de negocio en el cual una empresa no puede evadir si pretende ser competitiva. Los factores clave pueden favorecer o amenazar el logro de los objetivos globales de las organizaciones, por lo que se tiene la obligación de identificarlos y darles seguimiento y cumplimiento para llevar a cabo un mejor control de los mismos y así garantizar el éxito de la compañía. La orientación de esa búsqueda debe evaluar los factores que más afectan el desempeño de la cadena de suministro.

Particularmente, los factores que inciden en la gestión de la cadena de suministro se puede agrupar en cinco fuentes de desempeño: 1) factores estructurales; 2) factores de diseño operativo; 3) factores de gestión de recursos; 4) factores tecnológico; y 5) factores de colaboración e integración empresarial.

a) Factores estructurales

La estructura de la cadena de suministro involucra dos tipos de factores críticos de éxito: tangibles e intangibles. Los primeros, comprenden el diseño topográfico de la red de suministro en la que se encuentra insertada la cadena, los cuales se refieren a la localización y cantidad de instalaciones (o empresas) que la forman. Los elementos estructurales tangibles dan origen a los factores intangibles, tales como la red de transporte, capacidad instalada y la organización empresarial. La interrelación directa entre estos dos tipos de factores, se presenta una influencia mutua en su actuación (retroalimentación), influyendo de manera relevante en el nivel de desempeño de la cadena de suministro (figura 1).

Figura 1

Factores estructurales de la cadena de suministro

b) Diseño operativo de la cadena de suministro

El mercado, la infraestructura disponible o potencial, los costos y el margen, son los componentes clave para el diseño operativo de la cadena de suministro. En general, los factores del mercado requieren del conocimiento detallado de la demanda (localización y necesidades específicas), de las características de la infraestructura en torno al conjunto de instalaciones potenciales, de la capacidad instalada y de los modos de transporte disponibles. Según las características de los factores señalados, los costos unitarios permiten evaluar el diseño de la cadena de suministro en términos de la rentabilidad que presenta algún diseño específico. Evidentemente, lo anterior da paso al margen deseado en la cadena de suministro, derivado principalmente del nivel de servicio al cliente apuntalado por óptimos niveles de inventario, tiempos de entrega mínimos, y el diseño de procesos en términos de un mejor desempeño de la cadena en su conjunto, soportada por un conjunto de políticas de operación en cada una de las áreas funcionales (figura 2).

Figura 2

Factores del diseño operativo de la cadena de suministro

c) Gestión de recursos

El conjunto de factores de gestión se refiere al nivel de desarrollo de la organización y su control, apoyados por la gestión del conocimiento sobre los recursos humanos y el ámbito de la empresa. Los factores de organización se refieren al desarrollo de competencias desde la perspectiva de una mayor integración empresarial, basada en la creación de equipos multifuncionales con el objetivo de armonizar los procesos de negocio, buscando disminuir los tiempos de entrega e incrementar la satisfacción del cliente final. Los factores de control permiten el dimensionamiento adecuado del uso de los recursos más importantes, como son el movimiento de materias primas, productos intermedios y terminados, optimización de lotes y tamaño del pedido, costos de distribución y sobre todo la definición del programa maestro de inversiones (figura 3).

Figura 3

Factores de gestión de la cadena de suministro

d) Tecnologías de la información

Los sistemas de información y el desarrollo de nuevas tecnologías han jugado un papel relevante para facilitar una gestión eficiente de la cadena logística. Se han enfocado al desarrollo de herramientas informáticas con un enfoque más integral. En general, las nuevas tecnologías de gestión están conformadas por módulos que interactúan en un ámbito virtual con información en tiempo real. Son diseñadas para ser aplicadas a distintos niveles de gestión (ya sean operativos, tácticos y/o estratégicos), y son emplean por uno o más eslabones de la cadena. Representan para muchas empresas una solución tecnológica de sistemas avanzados de planificación, que explotan las últimas tecnologías informáticas y la modelación matemática técnico-económico de complejas cadenas de suministro integradas horizontal y verticalmente, operando en un sólo país o en múltiples naciones (figura 4).

Figura 4

Tecnologías de la información

e) Colaboración e integración empresarial

El término, co-petición surge de los nuevos modelos de competencia y colaboración; ahora, los negocios compiten sumando esfuerzos con crecimiento paralelo, considerando un conjunto de factores claves para el éxito de su función logística. Los factores estratégicos se refieren al diseño de políticas y objetivos comunes entre los miembros de la cadena de suministro; incluyen el desarrollo de un conjunto de nuevos productos o servicios, con vista en un crecimiento basado en modelos “ganar-ganar”. Es importante reconocer que en mercados competitivos y dinámicos, la diferenciación ya no se centra solo en los productos; sino en la forma de construir relaciones duraderas, y mutuamente beneficiosas entre todas las unidades de negocios (figura 5).

 

Figura 5

Relaciones de colaboración e integración empresarial

Modelo jerárquico del desempeño competitivo de la cadena de suministro

En términos generales, es común que el costo, nivel de servicio, tiempo de ciclo y la calidad sean los criterios más empleados por los practicantes para el evaluar el desempeño de la cadena de suministro. Dichos criterios, cualitativos y cuantitativos, que se ven influenciados o impactados por la actuación y las decisiones de los “actores” clave del proceso de suministro (proveedores, fabricantes, distribuidores y transportistas), los cuales responden en gran medida a sus intereses particulares, apoyando sus decisiones en las innovaciones que realizan sobre las fuentes de desempeño de la cadena de suministro (estructura, diseño, gestión de recursos, tecnologías de la información, y colaboración e integración empresarial), mismas que incluyen al conjunto de factores críticos de éxito antes identificados (véase figura 6).

La interacción producida entre los diferentes componente del modelo jerárquico, permite observar que los actores en la cadena de suministro están en posición de otorgan distintos niveles de importancia a las variables involucradas, de acuerdo con sus intereses particulares. Evidentemente, esta situación es común en las cadenas de suministro, y no es extraño que se presenten contradicciones y conflictos entre los actores, reduciendo la competitividad de la cadena. Por ejemplo, un proveedor puede inclinarse por reducir el tiempo de ciclo (tiempo de entrega) en detrimento de su calidad; no obstante, su cliente (fabricante) estará de acuerdo con su punto de vista en lo que corresponde a su tiempo de ciclo pero no en el nivel de calidad, independientemente del costo que esto conlleva.

Utilizando la técnica AHP (Analytic Hierarchy Process, por sus siglas en inglés) y la formulación del modelo jerárquico anterior, se pudo recabar la opinión de un grupo de expertos sobre los factores que más influyen en el desempeño de la cadena de suministro estructurando el vector de prioridad que ejercen los diferentes actores sobre los factores, definido en términos del peso especifico de las preferencias, representado en forma porcentual.

Figura 6

Modelo jerárquico del desempeño competitivo
de la cadena de suministro

Vector de prioridad sobre los criterios fundamentales

El vector de prioridad del grupo de expertos sobre los criterios fundamentales coloca al nivel de servicio como el factor que mayor incidencia tiene sobre el desempeño competitivo de la cadena de suministro (35.7%), seguido por la calidad (25.4%) y el costo de los productos (22.0%), dejando al final el tiempo de ciclo (16.6%). Dicho resultado permite asumir que las nuevas reglas de operación, a partir de la feroz competencia que se vive hoy en día entre los negocios, han permitido la consolidación y diseño de estrategias con un enfoque basado en el cliente, buscando otorgar un mejor nivel de servicio con valor agregado. El resultado permite observar que el factor costo ocupa el tercer lugar, y anteponen el factor calidad. En este sentido, se puede decir que tal parece que los modelos del pensamiento económico tradicional de los negocios comienzan a ceder ante la presiones de clientes más exigentes. Sin embargo, la ubicación del “tiempo de ciclo” deja entrever que aún no existe una clara identificación de su verdadero enfoque, debido a que es un factor que exige una mayor integración y coordinación entre los actores, y que sin lugar a dudas, representa uno de los principios más importantes de la filosofía de la cadena de suministro.

Influencia de los actores sobre los criterios fundamentales

Los resultados mostrados en el cuadro 1, permiten observar los vectores de prioridad y nivel de influencia de los actores sobre las variables fundamentales de gestión.

Cuadro 1

Influencia de los actores de la cadena de suministro
sobre la variables fundamentales de gestión

 

Vectores de prioridad

Actores

Costo

Nivel de servicio

Tiempo de ciclo

calidad

Proveedor

31.1%

13.7%

23.8%

39.8%

Fabricante

38.9%

30.7%

39.1%

36.3%

Distribuidor

13.4%

35.8%

29.8%

10.6%

Transportista

16.6%

19.8%

7.3%

13.2%

 

a) Influencia sobre el costo

A partir de los resultados obtenidos, se aprecia que los entrevistados señalan a los fabricantes como los principales actores en la cadena de suministro que más influyen en el costo de los productos o servicios, seguidos de cerca por los proveedores. En tal caso, como ya se dijo antes, los resultados parecen obvios toda vez que esta clase de actores son los que llevan a cabo las inversiones principales para la transformación de los bienes o servicios (mano de obra y materiales). Tampoco es sorprendente que los transportistas tengan una mayor influencia sobre el costo de los productos que los distribuidores, pues se debe reconocer que este elemento es uno de los factores más importantes en los costos logísticos.

b) Influencia sobre el nivel de servicio

Por su parte, el distribuidor resulto ser el mayor responsable en el nivel de servicio, debido a que el proceso de gestión de él dependen los pronósticos de la demanda, determinación del tamaño del lote, y la periodicidad de las órdenes. Por su parte, el fabricante tiene la responsabilidad de revisar la capacidad de su planta para cumplir con las órdenes, y de él depende el nivel de existencias. Se destaca que el transportista sea considerado como el tercer elemento que más influye en el nivel de servicio en la cadena, porque de este factor depende la entrega a tiempo y el buen estado de las mercancías.

c) Influencia sobre el tiempo de ciclo

De acuerdo con los entrevistados, el fabricante es el actor principal que más influye en el tiempo de ciclo, considerando que este factor se define típicamente como el intervalo que transcurre desde que se coloca un pedido, hasta que éste es embarcado y recibido en las instalaciones del cliente. Incluye los tiempos de: (i) recepción y procesamiento de pedidos; (ii) fabricación, (iii) inventario, y (iv) transporte. Sin embargo, los actores también perciben que el distribuidor es en la práctica uno de los que más influyen en el tiempo de ciclo. En efecto, se puede reconocer que éste actor logístico puede influir en el tiempo de ciclo de la manera en que supervisa y cronometra su demanda. Para una demanda alta, es común que lleve al tiempo de ciclo a intervalos más cortos, apresurando las entregas, ya sea utilizando un modo de transporte más rápido, apresurando la producción del fabricante, o también comprando una parte importante de la producción del mercado. Recíprocamente, si las observaciones son para una demanda baja utiliza un modo de transporte más lento (más económico), o pospone las entregas del fabricante. Por lo que respecta al transportista se observa que éste no se considera como elemento de demasiada influencia en el tiempo de ciclo; evidentemente, se puede pensar que su función se limita al traslado de los productos, y el tiempo que se invierte en esta actividad es totalmente relativo.

d) Influencia sobre la calidad

Con relación a la calidad, se observa que los proveedores son los que más influyen en este factor, seguidos muy de cerca por los fabricantes. La mínima diferencia que existe entre ambos grupos (39.8% y 36.3%) permite deducir que los entrevistados coinciden con el pensamiento teórico de Michel Porter, en el sentido de que los productos lograrán una mejor calidad en la medida en que los insumos suministrados por los proveedores sean de calidad. Con respecto al transportista, se observa que la influencia en la calidad es mayor que la del distribuidor, ello puede deberse al efecto de la interacción de los vehículos con la carga. En el Instituto Mexicano del Transporte se han realizado pruebas de laboratorio que han demostrado que existe una influencia muy relevante en la calidad de los productos en casos en los que no se ha recurrió al vehículo apropiado.

 

Prioridad de los intereses de los actores

Uno de los aspectos que más influyen en la disfunción de la cadena de suministro esta relacionado con los intereses en conflicto que presentan cada uno de los actores. Conocer la prioridad otorgada es un elemento clave que permite la planeación ordenada de las actividades de gestión. A partir de las entrevistas efectuadas para tal efecto, los vectores de prioridad permiten establecer los siguientes comentarios.

En relación a los intereses del proveedor, se destaca que la optimización del nivel de inventario sigue siendo el objetivo principal de estos actores (38.1%), ubicando muy por abajo el interés por reducir el tiempo de ciclo (17.9%), o conseguir abastecer lotes más grandes (17.7%). Por los resultados observados se puede deducir que aún no se tiene una cultura por compartir información (11.5%) y por tanto, conformar cadenas de suministro más integrales. Dichos resultados se pueden hacer extensivos a los fabricantes, pues éstos fungirán también como proveedores en determinado momento en la cadena.

Como fabricante, se observó que buscan aumentar la calidad de sus productos (49.5%), según parece a la presión de demandas de clientes cada vez más exigentes, y a una competencia más dinámica y enérgica. Se destaca, sin embargo, que éstos otorgan similar importancia al desarrollo de clientes (25.2%) y a la propuesta de lograr una mayor flexibilidad en la producción (25.3%), ambos conceptos muy relacionados con clientes exigentes y la competitividad. A partir de los resultados obtenidos para fabricantes y proveedores se detectó una fuerte contradicción, la cual consiste en lo siguiente: cuando se actúa como fabricante, se busca desarrollar clientes o proveedores; y cuando se trabaja como proveedor, no disponen de una cultura sólida que le permita compartir información.

Por su parte, los distribuidores confieren cierta importancia a la formación de alianzas con sus clientes (31.1%). En general, estos últimos buscan una mayor disponibilidad de producto en sus instalaciones (34.0%) que optimizar sus niveles de inventario (22.1%).

Por lo que respecta a los transportistas, ellos dan indicios de estar buscando aumentar su nivel de servicio mediante la entrega a tiempo de las mercancías que mueven (45.0%), buscando al mismo tiempo mejorar la confiabilidad del servicio, por encima de una tarifa más competitiva (34.0%). La lectura que se puede obtener con estos resultados, parece confirmar que la tarifa está supeditada al nivel de servicio ofrecido, y no tanto al nivel de uso de la flota de transporte (21.0%). De acuerdo con esto último, parece ser que el transportista, a pesar de que no es considerado como un elemento que influya de manera significativa en los factores fundamentales de desempeño de la cadena de suministro, tratan de mejorar su nivel de servicio por medio de entregas a tiempo, buscando aumentar su confiabilidad como empresa de servicios. Sin embargo, para cumplir con sus intereses, es importante reconocer que las compañías transportistas deberán formalizar alianzas estratégicas con proveedores, fabricantes y distribuidores; buscando un mayor grado de integración con ellos. De no lograr lo anterior, es motivo suficiente para estar alertar y señalar que un transporte no integrado al proceso productivo y de distribución, coloca en desventaja competitiva a la cadena entera.

Influencia de las fuentes de desempeño en los intereses de los actores

Debido a los actores de la cadena de suministro apoyan sus decisiones sobre las fuentes de desempeño de la cadena de suministro (estructura, diseño, gestión de recursos, tecnologías de la información, y colaboración e integración empresarial), los resultados sobre la intensidad con la que una de estas alternativas de innovación favorece a un interés permitió identificar los siguientes aspectos:

Se observa que los actores de la cadena de suministro dependen, para el logro de sus intereses, de más de una fuente de desempeño (algunos hasta de tres) a pesar de que ciertas fuentes predominan sobre otras. Sin embargo, en la mayoría de los casos, la “gestión de recursos” es la fuente de desempeño principal en la que se basan los actores para lograr sus objetivos, convirtiéndose algunas de las restantes en elementos de soporte o de complemento.

Por lo anterior, se estima que la alternativa con mayores probabilidades de uso por parte de los entrevistados estará orientada al óptimo desempeño de los factores críticos de gestión; es decir, las empresas continuarán inclinándose por mejorar sus sistemas internos de control de la producción y de organización. Sin embargo, los parámetros estructurales y de diseño, que involucran factores externos, parece que empiezan a ser considerados muy de cerca por los empresarios. Sin embargo, las estimaciones efectuadas señalan que los factores tecnológicos y de colaboración empresarial, no son aún elementos prioritarios para mejorar el desempeño de la cadena de suministro. Tal situación permite observar que inclusive el concepto de cadena de suministro no está totalmente comprendido por el sector empresarial, y se intuye que no existe una aplicación más dinámica de integración empresarial.

Conclusiones

La falta de una mayor conciencia global y sistémica del pensamiento empresarial, se ha denotado como uno de los elementos concluyentes más alarmantes de este ámbito. La carencia de una mayor integración empresarial de los sectores industriales a nivel de mediana y pequeña empresa, se observa como un elemento poco atendido por los empresarios, haciéndose vulnerables ante los competidores globales.

Se pudo detectar que las empresas hacen uso intensivo de sus recursos bajo un enfoque local, y no buscan la creación de alianzas estratégicas que les permitan potenciar sinergias y consolidar cadenas de suministro eficientes para lograr sus metas. Esta situación por supuesto que les implica un desgaste constante, limitando su actuación y competitividad. De esta manera se puede afirmar que el pensamiento optimizador individualista e independiente de los años setenta y ochenta, aún persiste.

La falta de una mayor visión holística en este proceso implica una reducción en la velocidad de cambio hacia un mejor desempeño de la cadena de suministro, tornándose más complejo aún por la escasa importancia otorgada al uso de las tecnologías de la información. 

La diversa gama de intereses de cada uno de los actores logísticos, y su particular preferencia asignada, hace evidente la falla de origen de las cadenas de suministro nacionales: falta de objetivos comunes y alineados. El hecho de no plantear programas de desarrollo en un contexto de cadena de suministro, deja a un lado las posibilidades de concretar importantes esquemas de integración empresarial en todas sus dimensiones. En este sentido, se recomienda la formación de cuadros o equipos de trabajo, interdisciplinarios y multifuncionales, para facilitar el proceso de transición de esquemas individualistas a globales e integrales.

Por todo lo anterior se observa que los participantes en la cadena de suministro aún no tienen claro una visión de “empresa integrada”, y mucho menos de “empresa extendida”. Se detecta que aún se recurre a las variables tradicionales de gestión para alcanzar sus objetivos y cubrir sus intereses, lo que supone un escenario actual de desintegración empresarial.

 

Elías JIMÉNEZ

Alejandra GUTIÉRREZ

 

 



* Artículo publicado en la revista: Negocios Internacionales BANCOMEXT, Número 168, Marzo 2006, Año 15, págs. 11-17. México.

 
Cerrar ventana